Теория стейкхолдеров. Физические лица являются элементом классификации стейкхолдеров: stakeholders Таблица группы стейкхолдеров на примере предприятия

Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицатель-ном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся. К примеру, в Германии строительство одной из автострад пришлось надолго приостановить, поскольку один из фермеров воспротивился прохождению ее через свой земельный участок, на котором жили и были похоронены многие поколения его предков.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным.

Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство автозавода) мы будем иметь полный набор стейкхолдеров с детальным разделением функций.

Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инициатор – стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы ) – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта . На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

Спонсоры проекта;

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов – индивидов, групп, организаций – в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:

Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, – долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

1. Предметная область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

Совсем недавно успешность компании на рынке оценивали только по размеру товарооборота и прибыли. Но со временем ситуация изменилась. Теперь позиция предприятия зависит и от оценки его деятельности потребителями, властями, средствами массовой информации и т.д. Сотрудничество с данными группами из года в год становится все более важной координационной задачей в работе любого предприятия. В связи с этим появился новый термин - «стейкхолдер-менеджмент ». Кто такие стейкхолдеры , почему именно они влияют на успешность компании?

Терминология: понятие «стейкхолдер»

Простое и доступное определение термина «стейкхолдер» дал Брэдли Гугинс, являющийся директором по корпоративному гражданству Бостонского колледжа: стейкхолдер - это группа, организация или лицо, на которых оказывает влияние бизнес-структура, и сами влияющие на бизнес-структуру .

Есть и другие определения:

• Лица, заинтересованные в работе предприятия;
• Лица, которые имеют права, долю, условия в отношении компании, отвечающие их потребностям и ожиданиям.

Работа бизнес-структуры неразрывна с множеством людей и организаций, на которых она оказывает влияние. Именно эти люди называются стейкхолдерами (ключевые заинтересованные стороны).

Классификация стейкхолдеров

Определенной классификации стейкхолдеров не существует, так как в зависимости от предприятия они могут сильно различаться. Но обычно стейхолдеров разделяют на две категории - первичных и вторичных.

К первичным относят тех, кто входит в ближний круг, оказывая активное влияние на компанию:

• Собственники;
• Клиенты;
• Сотрудники;
• Бизнес-партнеры.

Вторичные стейкхоледеры входят в дальний и влияют на предприятие опосредованно. К ним относятся:

• Властные структуры;
• Инвесторы;
• Конкурирующие и другие компании;
• Средства массовой информации, некоммерческие организации (общественные и благотворительные), деятели, которые формируют общественное мнение и т.д.

Существует также и другая классификация стейкхолдеров :

1. Приобретающая сторона (например, покупатель);
2. Заказчик (например, клиент);
3. Разработчик (отвечает за проверку требований, проектирование и последующее тестирование);
4. Поставщик;
5. Пользователь (извлекает пользу от использования продукции);
6. Производитель;
7. Сопровождающее лицо (поддерживает компанию);
8. Ликвидатор (лицо, занимающееся ликвидацией предприятия);
9. Аккредитующий или инспектор (отвечает за проверку компании на соответствие требованиям при запуске);
10. Регулирующая организация (занимается проверкой системы во время эксплуатации);
11. Остальные.

Стейкхолдеры на стадиях жизненного цикла бизнес-структуры

У компании есть несколько стадий жизненного цикла, начиная от разработки, заканчивая ликвидацией. В любой стадии имеются определенные стейкхолдеры.

Рассмотрим в этой таблице, как связаны стейкхолдеры со стадиями на примере:

Такое разграничение стейкхолдеров поможет определить полный набор их потребностей , требований и возможностей.

Как ведется учет и степень вовлечения стейкхолдеров?

Существует 6 состояний проекта, которые оценивают уровень вовлечения и удовлетворенности заинтересованных сторон:

1. Признанный (стейкхолдеры определены);
2. Представлены (разработан план привлечения, определены представители);
3. Вовлечены (стейкхолдеры активно участвуют в работе, выполняя возложенные обязанности);
4. В согласии;
5. Удовлетворение от внедрения (достижение минимума ожиданий);
6. Удовлетворение от использования (достижение ожиданий на уровне выше минимума).

При учете необходимо использовать контрольные списки, согласно которым можно определить степень вовлеченности и удовлетворения стейкхолдеров. Например, если стейкхолдер находится в состоянии «удовлетворен использованием», предлагается следующий контрольный список:

• Новая система используется, стейкхолдер предоставляет отчет об эксплуатации;
• Он подтверждает, что продукт оправдывает все ожидания.

Именно с помощью данных показателей можно оценить текущее состояние проекта.

Общий принцип работы со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами можно выделить несколько этапов. Первый этап характеризуется определением заинтересованных сторон своей компании. На втором этапе выделяем ожидания стейкхолдеров к предприятию (например, для сотрудников компании - высокая заработная плата, для заказчиков и пользователей - высокое качество продукта или услуги ).

После выявления требований необходимо оценить, насколько компания им соответствует. Также на этом этапе необходимо определить, что нужно сделать, чтобы увеличить уровень удовлетворенности и вовлечения стейкхолдеров. Как только были определены требования стейкхолдеров, следует представить список их обязанностей. Например, для поставщиков можно поставить задачу «выполнение поставок в точно указанный срок», для государственных органов выдвинуть требование «вмешиваться в работу компании на минимальном уровне».

Последний этап заключается в оценке результата: насколько удовлетворены стейкхолдеры, какое у них сложилось мнение о компании и т.д.

Неоспоримо, что ключевые и заинтересованные стороны оказывают сильное влияние на работу и успешность компании. Недаром около 72% предпринимателей по всему миру знают, кто такие стейкхолдеры, и учитывают их интересы.

Ведь стейкхолдеры создают определенную систему, которая может поддержать компанию не только на этапе расцвета, но и в трудную минуту.

Видео о стейкхолдерах

В этом видео Алена Апова расскажет о стейкхолдерах - держателях интереса, как они сами себя называют:

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, - это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

1. Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект - его себестоимость или сроки выпуска продукции.
2. Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
3. Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
4. Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта - одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры - это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

1. Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
2. Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния - это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

1. Главные - это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
2. Второстепенные - это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей - идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь - она может быть вам очень полезна.

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта ( , спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью . Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам. Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам. И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Самый простой пример стандартными средствами Excel:

Анализируем:

1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.

3. Готовим план действий и уточняем

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать . Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций , учесть в нем все нюансы.
4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в и в план коммуникаций.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Стейкхолдер (stakeholder) - понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы .

Стейкхолдеры - это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей - конкретные люди и организации.

• Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего требования - определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров).
• Стейкхолдеры используют воплощение системы , ради создания которого и затевается инженерный проект.
• Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены . Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров - а иногда такого представителя сочиняют по “методу персонажа ”.
• Обсуждения стейкхолдеров должны проходить в терминах их ролей (понимание стейкхолдеров как “деятелей”, а не конкретных личностей-исполнителей), а не по фамилиям или названиям организаций. Самый тяжёлый случай, это когда люди в проекте знают важность какого-нибудь Василия Петровича (он точно стейкхолдер! Он существенно влияет на проект!), но не могут назвать его функциональную роль в проекте, он поэтому для них “невычислим”, они не знают, что от него ожидать, как реагировать на его действия.
• Когда исполнитель застревает в какой-то одной "любимой" роли, и начинает в других ролях действовать так, как он действует в этой роли (т.е. на первом плане оказываются ценности этой роли), то это называется позиция .

Анализ стейкхолдеров

Группы стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288 , ISO 29148 , ISO 12207 , OMG Essence , SEBoK и учебниках по системной инженерии:

• Приобретающая сторона (англ. acquirer) - организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть:
  • покупатель,
  • заказчик,
  • владелец,
  • оптовый покупатель.
• Заказчик , или клиент (англ. customer) - организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
• Разработчик (англ. developer) - организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
• Поставщик (англ. supplier) - организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
• Пользователь (англ. user) - лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
• Производитель (англ. producer) - представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиента.
• Сопровождающая сторона (англ. maintainer) - организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
• Ликвидатор (англ. disposer) - организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
• Аккредитор , или инспектор (англ. accreditor) - организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
• Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) - организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
• Остальные - персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.

Классификация стейкхолдеров

Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).

Члены команды

Внешние стейкхолдеры

Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах ”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры - и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров - и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.

Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений) Голдратта.

Рабочие продукты

Дисциплины

Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:

• Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” - найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
• Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
• Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа ”).

Подальфы

• Внешний стейкхолдер;
• Подрядчик;

Состояния

OMG Essence определяет следующие состояния для альфы "Стейкхолдеры" и контрольные вопросы для проверки каждого состояния: