Главная » Для куклы

Операционная эффективность и сокращение расходов. Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства

Анна Васина, Руководитель направления экономического анализа, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ", Санкт-Петербург

Сокращение затрат - бессменный "хит" финансового управления

Сегодня, в условиях высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно вести свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.

В последние годы программы сокращения издержек реализуются компаниями всех отраслей и масштабов (вспомним достаточно широко освещаемые в прессе программы сокращения затрат Газпрома, РАО "ЕЭС", АВТОВАЗа, УАЗа). Направленность проектов сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это

  • внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования (например, при осуществлении железнодорожных перевозок внедрение новых систем взвешивания /типа Weighline/ позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслуживание железнодорожных составов и гарантировать безопасность их эксплуатации);
  • применение более современных организационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении железнодорожно-автомобильных перевозок, позволяющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру). А также оптимизация организационной структуры компании (например, как сообщает деловая пресса, ЛУКойл осуществляет крупную внутреннюю реорганизацию - консолидирует более 100 дочерних предприятий в рамках восьми крупных подразделений на основе географического деления. Целью плана является повышение операционной эффективности и сокращение общих операционных затрат, в частности, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях).
  • аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);
  • в противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами (например, строительство собственных источников энергии);
  • изобретательство и рационализаторство (например, в рамках принятой АВТОВАЗом программы сокращения затрат в период ноябрь 2001-октябрь 2002 года в производство были внедрены почти 2 тысячи рационализаторских предложений и 50 изобретений. Авторами предложений и изобретений являются более двух тысяч человек. Общий экономический эффект мероприятий составил почти 180 миллионов рублей).

Проекты различных отраслей - миф об уникальности

Для принятия решения о реализации того или иного проекта (идеи) необходим расчет и оценка экономического эффекта - прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного проекта (идеи). Нередко приходится сталкиваться с тем, что подход к оценке эффекта проектов сокращения затрат ассоциируется с конкретным продуктом или отраслью.

Например, при оказании услуг по разработке бизнес-планов нам приходится слышать следующую постановку вопроса со стороны предприятий: "Нам необходима разработка бизнес-плана создания собственного энергохозяйства. Опыт оценки проектов каких ТЭЦ имеет ваша компания - на газе или на твердом топливе? Нам необходим расчет по ТЭЦ на газе; если вы "работали с мазутом", то нам этот опыт не подходит". Другой случай (из многих подобных): по результатам консультационного проекта мы размещаем в Internet описание примера мотоциклетного предприятия, которое осваивает производство двигателя на собственных производственных мощностях. При этом в разделе отзывов и рекомендаций к размещенным материалам читаем следующее: "Малая применимость материала. Много ли в России мотоциклетных предприятий? Мы представляем абсолютно иную отрасль - пищевую промышленность - и сейчас собираемся ввести производство упаковки на своем предприятии. Представляется интересной методика расчета именно нашего проекта, так как пищевая промышленность активно развивается и такой пример мог бы быть полезен большему числу специалистов". Иными словами, нередко изучение методики оценки проекта превращается в поиск конкретного трафарета расчета под конкретный продукт или отрасль.

В случае с оценкой эффекта проектов сокращения затрат (равно как и других направлений оптимизации прибыли) абсолютно справедлива мысль, озвученная в столь популярном сегодня "Алхимике" Пауло Коэльо: "Нет надобности понимать всю пустыню - одной песчинки достаточно, чтобы увидеть все чудеса творения". Действительно, определение эффекта любого проекта базируется на одном и том же подходе, не зависящем от отрасли.

Сокращение затрат: ключевой подход к определению эффекта

Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты, налоговые платежи компании в связи с реализацией данной инвестиционной идеи. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта (см. Рис. 1 и 2).

Изменения, происходящие в связи с реализацией проекта, определяются на основании анализа схемы его (проекта) осуществления, в частности, анализа изменений:

  • номенклатуры, цен и объемов реализации продукции,
  • технологии производства продукции: перечня, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы,
  • производственной структуры (где будет размещено новое оборудование: на существующих площадях либо во вновь построенных помещениях; будут ли возведены или сокращены какие-либо производственные фонды и.т.п.);
  • организационной структуры (какое количество человек будет дополнительно привлечено или сокращено в связи с реализацией данной инвестиционной идеи).

Изменения в номенклатуре, ценах и объемах реализации продукции, вызванные инвестиционной идеей, позволят определить искомые изменения выручки от реализации. Изменения номенклатуры, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы являются основой расчета изменений общей величины переменных затрат на производство продукции. Преобразования в производственной и организационной структуре позволят определить изменения постоянных затрат предприятия, в частности: затрат на оплату труда, ремонт и содержание оборудования и помещений, коммунальных платежей. Приобретение или реализация оборудования, строительство или продажа основных фондов повлечет за собой изменение амортизационных отчислений, налога на имущество и уже упомянутых затрат на ремонт и содержание активов компании.

Данный подход прозрачен, универсален и корректен для любой ситуации. Например, в связи со строительством собственной ТЭЦ происходят следующие изменения: компания перестает нести расходы на приобретение энергии, но "получает" новые расходы на приобретение газа (твердого топлива). Размер расходов на приобретение энергии зависит от объема потребления энергии компанией и стоимости единицы ресурса, установленной региональным поставщиком. Размер платежей за газ (твердое топливо) зависит от того же объема потребления энергии компанией, а также от существующих норм расхода газа на производство единицы энергии и цен на газ (твердое топливо). Прочих изменений по технологической цепочке (цепочке производства конечного продукта, реализуемого предприятием) не возникает; производственная программа формируется так же, как и ранее. Таким образом, идея приведет к следующим изменениям выручки, затрат и налогов (см. подход в Таблице 1.1 и пример расчета на конкретных значениях в Таблице 3):

  • сокращение затрат на энергию: вероятно, затраты на покупку газа (газа для производства энергии собственными силами) будут меньше по сравнению с затратами на покупку энергии;
  • возникновение "новых" затрат на ремонт и содержание оборудования энергохозяйства, на оплату труда вновь привлеченного персонала энергохозяйства, возникновение дополнительных амортизационных отчислений по оборудованию энергохозяйства;
  • рост налога на имущество ввиду ввода нового оборудования.

Аналогичным образом описывая изменения, которые произойдут на мотоциклетном предприятии в связи с внедрением производства двигателей собственными силами, получим следующую картину: компания перестает нести расходы на закупку определенного количество двигателей на стороне и начинает производить его собственными силами, тратя определенные деньги на закупку исходного сырья, комплектующих, энергии. При этом прочих изменений по технологической цепочке не возникает, производственная программа формируется так же, как и ранее. В компании произойдут следующие изменения выручки, затрат и налогов (см. Таблица 2):

Внимательно проанализировав ключевой подход к оценке эффекта проектов, а также предложенные выше примеры, возможно получить подтверждение следующему:нет как таковых типов проектов

  • перехода машиностроительных компаний на производство двигателей собственными силами,
  • организации производства упаковки предприятиями пищевой промышленности с отказом от закупки на стороне,
  • создания собственного энергетического хозяйства (строительства ТЭЦ) на предприятии,
  • создания собственного транспортного хозяйства с отказом от услуг сторонних транспортных компаний, и.т.п,

но есть единый тип инвестиционной идеи, единая задача - "выбор: производить у себя или закупать на стороне" (нередко данная задача звучит как "оценка целесообразности организации производства у себя с отказом от приобретения на стороне"). Эффект проектов данного типа определяется одним и тем же образом, по идентичному алгоритму. Отличия будут состоять только в наименованиях (продукции, производственных затрат) и абсолютных значениях (цен, норм расхода), что наглядно демонстрируют примеры таблиц 1.1 и 2.

Также необходимо понять, что оценка эффекта проекта строительства ТЭЦ на газе, мазуте, угле осуществляется абсолютно идентичным образом, и нет необходимости поиска трех различных алгоритмов расчетов. Отличия перечисленных вариантов будут заключаться лишь в абсолютных значениях - цене на энергоресурсы в регионе, норме расхода и стоимости единицы расхода газа, мазута, угля. Также возможны отличия по затратам на ремонт основных фондов энергохозяйства (в зависимости от оборудования) и оплату труда персонала энергохозяйства (в зависимости например, от региона). Для корректного определения эффекта в данном случае будет полезным именно знание ключевого подхода к расчету эффекта. Поиск аналогов расчетов "ТЭЦ на угле", "ТЭЦ на газе" не будет иметь большей ценности, чем изучение методики, так как по России наблюдается существенный разброс цен на энергоресурсы в зависимости от региона и идентичные по сути проекты в различных регионах будут иметь различный экономический эффект.

К задаче выбора "производить у себя или закупать на стороне" относятся и столь популярные сегодня проекты аутсорсинга - отказа от собственного производства части изделий и услуг с переходом к их закупке у сторонних компаний. Определение эффекта проектов аутсорсинга, равно как и любых других оптимизационных идей, базируется на расчете изменений доходов и затрат, связанных с его (проекта) осуществлением.

В частности, если мотоциклетное предприятие оценивает целесообразность отказа от производства двигателя собственными силами с переходом на закупку их у сторонних поставщиков (поставщики аналогичных двигателей существуют и готовы сотрудничать с предприятием), то увидит следующую картину изменений доходов, затрат, налогов:

  • рост переменных затрат (цены поставки двигателя поставщиком, скорее всего, больше переменных затрат на производство двигателя собственными силами);
  • сокращение постоянных затрат, в частности: на ремонт и содержание основных средств, которые были заняты при производстве двигателей; на оплату труда персонала, который будет сокращен в связи с изменениями, сокращение амортизационных отчислений по основным средствам, реализованным (законсервированным) в связи с переходом на закупку двигателей на стороне. Чаще всего экономия в проектах аутсорсинга достигается именно за счет сокращения постоянных затрат. Важно точно определить, какие элементы затрат будут меняться, какие останутся без изменения. (определяется исходя из описания схемы реализации проекта на конкретном предприятии. Например, предприятие может не осуществлять сокращений персонала в связи с отказом от производства двигателя. Таким образом, фонд оплаты труда после реализации проекта может не измениться).
  • изменение прочих затрат на производство продукции отсутствует;
  • изменение объемов реализации конечного продукта, а значит, выручки от реализации, отсутствует;
  • рост налога на прибыль ввиду сокращения затрат;
  • сокращение налога на имущество при продаже или консервации части основных средств, которые были заняты при производстве двигателей;
  • единовременные операционные доходы от продажи части активов, которые были заняты при производстве двигателей (если продажа возможна и планируется).

В определении эффекта проекта будут фигурировать составляющие расчетов Таблицы 2, но изменения налога на имущество, переменных и постоянных затрат поменяют свои знаки на противоположные.

Таким образом, квалификация в вопросе оценки эффекта проектов сокращения затрат заключается в большей степени во владении общим, но не во владении деталями. Безусловно, знание специфики отрасли и предприятия необходимо, однако, данная информация требуется на втором этапе работы - на этапе "наполнения" базовой схемы расчета эффекта.

Важные комментарии к расчетам экономического эффекта

Описание ключевого подхода к расчету эффекта проектов сокращения затрат (равно как и любых проектов, направленных на оптимизацию прибыли) необходимо сопроводить важными комментариями. В частности, изменения выручки, затрат и налогов, которые будут рассматриваться при определении эффекта проекта, должны быть:

  • связаны с реализацией данного проекта (программы, идеи).
    Нередко можно встретить формальный подход к определению изменений доходов и затрат, связанных с проектом - из будущих значений выручки, затрат, налогов вычитаются значения существующие. Однако, изменения доходов и затрат компании могут быть следствием не только рассматриваемого нами проекта, но совокупности ряда других действий, проектов, факторов. Например, компания может параллельно осуществлять проекты отказа от вспомогательных производств, выпуска нового вида продукции и вложения в торговую марку, что приведет к определенным изменениям выручки, затрат и налогов. Изменение цен на реализуемую продукцию (следовательно, выручки) может происходить по причине изменения рыночной среды; рост или сокращение налогов может происходить в связи с изменением налогового законодательства - то есть изменения могут быть не связаны с внедрением какого-либо проекта.

    Для определения эффекта, который получит компания в связи с конкретной оптимизационной идеей (проектом, программой), необходимо выделить только те изменения выручки, затрат, налогов, которые вызваны именно данной идеей (проектом, программой). В ином случае мы получим подмену эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, что не позволит корректно оценить необходимость осуществления конкретной оптимизационной идеи.

    Например, строительство собственных источников энергии осуществляется параллельно с ростом объемов производства и реализации готовой продукции (служба маркетинга добилась привлечения дополнительных заказов). При определении дополнительной прибыли, которую получит компания именно в связи с вводом собственной ТЭЦ, прирост выручки от реализации продукции рассматриваться не должен. Прирост объемов реализации не вызван проектом строительства ТЭЦ, но является результатом работы службы маркетинга. Рост продаж произойдет независимо от того, закупаем ли мы энергию на стороне или производим собственными силами. Эффект строительства собственной ТЭЦ будет состоять в изменении затрат и налогов - изменениях, рассмотренных в Таблицах 1.1 и 3.

    Рост объемов производства продукции окажет влияние на прибыль проекта ТЭЦ, но не через выручку от реализации, а через рост потребления энергоресурсов и соответствующий рост экономии от снижения затрат на их (энергоресурсов) производство. Иными словами, в расчетном алгоритме Таблицы 1.1 объем потребления энергии будет возрастать по мере роста объемов производства продукции. Рост выручки от реализации будет учитываться при моделировании расчетного счета компании и позволит, например, понять, какую сумму средств (денег) от текущей деятельности компания может направить на финансирование проекта ТЭЦ. Однако, стоит четко различать расчет эффекта (прибыли) проекта и формирование расчетного счета: эффект определяется изменениями, вызванными конкретно этим проектом, итоговый расчетный счет компании, естественно, формируется с учетом всех изменений - связанных и не связанных с рассматриваемым проектом.

    Таким образом, в примерах Таблиц 1.1 и 2 изменение выручки отсутствует не потому что компания не планирует рост объемов реализации продукции, но потому что любые изменения выручки не являются следствием проекта организации производства энергии и двигателя (рост или сокращение объемов реализации будет влиять на проект через рост или сокращение потребления энергии и двигателей, следовательно, через рост или сокращение изменений переменных затрат).

    Еще один распространенный пример из этой области - это определение показателей эффективности инвестиционных затрат проекта на основании общих потоков предприятия с проектом. Описание общих потоков компании до реализации проекта и, далее, потоков после реализации проекта абсолютно справедливо с точки зрения моделирования расчетного счета, оценки потребности в финансировании, построения графика финансирования. Однако, совокупные потоки проекта и предприятия не позволят корректно определить эффект (прибыль) проекта и эффективность инвестиций (окупаемость, доходность вложений) - в большинстве случаев Вы получите существенно завышенные показатели по отношению к реальным возможностям проекта. Причиной завышенных показателей станет упомянутая выше подмена эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, где присутствуют изменения, возникающие благодаря прочим действиям, проектам, факторам.

    Например, компании, использующие совокупные потоки предприятия с проектом при оценке эффективности инвестиций в строительство собственной ТЭЦ, получали период окупаемости 1,5-2,5 года [Инвестиции/Годовая прибыль компании, изменяющаяся в связи с вводом ТЭЦ]. Расчет на основании анализа изменений затрат, вызванных вводом собственной ТЭЦ, показывал реальный период окупаемости 4,5 - 6,5 лет [Инвестиции/Годовая дополнительная прибыль, определенная по принципу Таблиц 1.1 и 3].

    Чтобы определить, какие изменения доходов, затрат, налогов необходимо учитывать или не учитывать при расчете эффекта конкретного проекта, можно воспользоваться простым и универсальным правилом: если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут (или могли бы произойти) независимо от рассматриваемого проекта, эти изменения не являются следствием проекта и не должны рассматриваться при расчете его эффекта. Если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут именно вследствие реализации проекта (и не могли бы произойти без его реализации), эти изменения должны быть учтены при расчете эффекта.

    Еще одна нередко встречающаяся погрешность расчетов - это отнесение на проект части существующих затрат предприятия. Чаще всего такой подход встречается в проектах, предполагающих использование существующих производственных фондов компании. В частности, в проекте внедрения производства двигателя часть технологических операций будет выполняться на уже существующем оборудовании предприятия. В связи с этим можно услышать следующие рассуждения: "часть затрат по обслуживанию данного оборудования, часть его амортизации теперь должна ложиться не только на существующую, но и на новую продукцию - двигатель". Данные рассуждения являются корректными при расчете себестоимости различных изделий предприятия, но не корректны при определении эффекта проекта.

    Прибыль предприятия изменяется в результате абсолютных приростов или сокращений доходов и затрат, но не в результате их перераспределения. С точки зрения общей прибыли компании не важно, какая часть амортизации и затрат на обслуживание станка распределена на то или иное изделие. Важно, насколько эти затраты вырастут или сократятся в целом. По существующему оборудованию, которое будет задействовано при производстве двигателя, однозначно не претерпит изменений величина амортизационных отчислений (какова бы не была загрузка оборудования начисление амортизации идет регулярно, исходя из существующих норм). Возможно, некоторый рост произойдет в части затрат на ремонт оборудования - возросшая загрузка может потребовать более частых ремонтов, следовательно, более высоких затрат в расчете на период времени. Таким образом, в расчете эффекта проекта "двигатель" должен фигурировать прирост затрат на содержание и ремонт существующего оборудования, что будет отражать учет существующих фондов компании, задействованных при реализации проекта.

  • проанализированы по всему предприятию
    (по всей технологической цепочке). Встречаются проекты, имеющие целью экономию затрат на одном из этапов производственного процесса (например, в одном из цехов) - на этапе, результатом которого является полуфабрикат, но не конечный продукт. Попытки описания эффекта такого проекта через товарную продукцию цеха в качестве выручки и себестоимости товарной продукции цеха в качестве затрат - не лучшее решение задачи. В таком расчете будут объединены существующие и изменяющиеся доходы и затраты, что затруднит выделение изменений и корректный расчет экономического эффекта.

    Изменения, происходящие на каком-либо этапе производственного процесса, в конечном итоге приведут к изменению прибыли у компании в целом. Таким образом, при рассмотрении любого проекта необходимо анализировать предприятие "целиком".

  • приняты к рассмотрению независимо от знака.
    Экономический смысл имеют все знаки получаемых изменений: (+) - прирост доходов, затрат, налогов, (-) - их сокращение, (0) - отсутствие изменений.

    Отдельных комментариев требует описание затрат на производство продукции: желательно отдельно рассматривать изменения переменных и отдельно - изменения постоянных расходов. При этом переменные затраты традиционно определяются на основании удельных затрат на единицу продукции (определяются на базе норм расходов и цен за единицу ресурсов). Описание постоянных затрат желательно вести по отдельным элементам расходов абсолютными значениями за период времени. (Например, фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, численность которых возрастает в связи с реализацией проекта, увеличивается на N тыс. руб. в месяц. По основным фондам, реализуемым в связи с отказом от вспомогательных производств, затраты на ремонт и содержание сократятся на Y тыс. руб. в месяц).

    Использование себестоимости единицы продукции не всегда может дать адекватную оценку изменений прибыли в связи с реализацией инвестиционного проекта. Себестоимость объединяет и перераспределяет затраты; перераспределение далеко не всегда позволяет определить абсолютное значение изменений. Кроме того, такой подход является удобным и наглядным при подготовке информации для расчетов. В частности, описание постоянных затрат в большинстве компаний осуществляется в ведомостях (сметах) общецеховых и общезаводских расходов именно в разрезе элементов расходов абсолютными значениями за отчетный период.

Ключевой подход в действии: несколько практических примеров

Изложение любой методики является неполным без демонстрации применения ее на практике. Для практической части выбраны две достаточно актуальные темы - выделение вспомогательных (непрофильных) производств и создание собственного энергетического хозяйства (пример производства тепловой энергии). Еще раз отметим, что данные примеры являются лишь вариантами стандартных задач (в частности, осуществить выбор "производить у себя или закупать на стороне), и не имеют отраслевой и продуктовой принадлежности.

Создание собственного энергетического хозяйства

Первым шагом в оценке любой идеи является выделение параметров, которые претерпят изменения в связи с реализацией рассматриваемой идеи. В частности, при организации производства тепловой энергии на собственных производственных площадях, произойдут следующие изменения доходов, затрат, налогов:

Величина "будущих" затрат состоит из затрат на приобретение газа (нормы расхода газа на 1000 Гкал*Цена за 1000 куб.м. газа*Объем "замещаемой" энергии), а также затрат по содержанию созданного энергохозяйства.

Существующие затраты на приобретение тепловой энергии определяются по фактическим данным о цене закупки тепловой энергии (за единицу) у существующего поставщика и объеме потребления энергии.

Таким образом, в результате реализации проекта затраты и налоги предприятия изменятся в следующем объеме:

Стоит обратить внимание, что тот объем потребляемых энергоресурсов, который "не замещен" энергией, производимой собственной ТЭЦ (140000+100000-190000 = 50 000 Гкал.), не рассматривается при описании эффекта проекта. Затраты по приобретению данного объема энергоресурсов не изменятся: энергия продолжает закупаться на стороне у N-энерго по установленному тарифу.

Полученный прирост прибыли станет основой для расчета периода окупаемости инвестиций [Инвестиции/Прирост прибыли (за год)+Амортизация (за год)] и прочих составляющих оценки эффективности инвестиционных затрат/

Преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы)

Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы. В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив; эффект каждой альтернативы определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств (ВсПр), непрофильных активов:

Эффект выделения фондов в отдельное предприятие определяется с использованием алгоритма варианта "Продажа активов" (Таблица 6). Отличие будет состоять в отсутствии единовременных доходов от реализации активов. Н

Необходимо помнить, что в данном случае присутствует еще одна заинтересованная сторона - холдинг, для которого эффект от манипуляций со вспомогательными производствами будет выглядеть по-иному. Затраты по содержанию и эксплуатации цехов вспомогательных производств "перейдут" от одного предприятия к вновь созданной структуре. Таким образом, с точки зрения холдинга, принципиальных изменений в затратах по содержанию и эксплуатации вспомогательных производств может не наблюдаться. Постоянные затраты вновь созданного предприятия несколько возрастут по сравнению с цеховыми расходами вспомогательных производств действующего предприятия. Это связано, в частности, с появлением административных расходов (новое предприятие, вероятно, потребует создания административно-управленческого аппарата). Дополнительную прибыль холдинга, равно как и прибыль вновь созданного предприятия, будет создавать дополнительный объем реализации продукции, на который должна быть нацелена вновь созданная структура. То есть при определении эффекта рассматриваемой альтернативы с точки зрения холдинга будет полезен алгоритм варианта "Дозагрузка фондов" (Таблица 4).

Еще раз о ключевом подходе к определению эффекта

Как выяснилось выше, методика расчета дополнительной прибыли не имеет отраслевых ограничений, и эффект проектов снижения затрат в металлургии, машиностроении, пищевой промышленности определяется по одному и тому же принципу. Важно добавить, что методика расчета дополнительной прибыли не имеет ограничений и по направленности проектов - то есть абсолютно справедлива как для проектов снижения затрат, так и для проектов увеличения объемов производства (в частности, это момент стал очевидным при описании эффекта от дозагрузки вспомогательных производств).

С целью еще раз доказать отсутствие "отраслевой привязки" любых проектов (не только проектов сокращения затрат) рассмотрим основные типы идей (программ) по оптимизации прибыли, с которыми приходится сталкиваться компаниям на различных этапах работы.

С точки зрения специфики описания доходов и затрат можно выделить три основных типа проектов:

  • Сокращение затрат (в том числе в постановке вопроса "производить у себя или закупать на стороне", "оценить целесообразность аутсорсинга").
  • Расширение производства (в том числе выпуск нового вида продукции, расширение производственных мощностей с целью наращивания объемов реализации; вложения с целью роста объемов и (или) цен реализации и.т.п.)
  • (в частности, организация производства продукта (услуги) собственными силами с потреблением у себя и реализацией этого продукта на сторону).

Проанализировав суть любого проекта (например, внедрение ИСУП, расширение сбытовой сети, вложения в торговую марку, строительство собственного НПЗ нефтедобывающей компанией), можно обнаружить, что проект относится к одному из перечисленных трех типов (внедрение ИСУП - сокращение затрат; расширение сбытовой сети и вложения в торговую марку - расширение производства; строительство собственного НПЗ - потребление нефтепродуктов у себя с продажей их на сторону).

Владея ключевым подходом к оценке эффекта, возможно четко представить алгоритм расчета эффекта каждого из перечисленных типов проектов:

Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону (данный тип проекта предполагает отказ от приобретения ресурса на стороне и организациею его производства у себя; при этом помимо потребления ресурса компанией возникает возможность продажи части производимого ресурса сторонним предприятиям)

Ключевые факторы принятия решений

При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтернативы) учитывается совокупность факторов - экономических и организационных. Экономический фактор принятия решения заключается, прежде всего, в объемах дополнительно получаемой прибыли и показателей "возвратности" инвестиционных затрат. Представленные выше рассуждения о методике определения эффекта различных проектов стоит сопроводить важным практическим комментарием: расчеты должны базироваться на реальной рыночной информации. Это касается, прежде всего, объемов дополнительно получаемой выручки от продаж.

В частности, в проектах выделения вспомогательных производств с целью дозагрузки дополнительно получаемая выручка нередко определяется на основании данных о производственной мощности оборудования, что может дать завышенную (иногда существенно) оценку дополнительного дохода. Оценка дополнительных заказов, которые компания реально в состоянии привлечь, должна базироваться на данных о конкретных покупателях, имеющих намерение приобретать продукцию вспомогательных производств данного предприятия. Таким образом, одной из составляющих работы по оценке проектов, безусловно, является изучение потребительского рынка (и конкретных потребителей).

Существует ряд организационных факторов, которые будут иметь принципиальное значение при принятии решения о реализации проекта. Например, все в том же проекте выделения вспомогательных производств в отдельное предприятие таким важным фактором является наличие эффективной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу вновь созданной единицы (в том числе способной привлекать заказы, формировать план действий по повышению конкурентоспособности и усилению позиции на рынке, четко организовывать работу "внутри" новой единицы).

Очевидно, что рассмотрение альтернативы "отказ от производства у себя и переход на закупки на стороне" не будет возможным при отсутствии альтернативного поставщика (что наблюдается для уникальных изделий или услуг). Возможны также и законодательные ограничения по реализации той или иной альтернативы (например, существующие ограничения в вопросе "перепродажи" электрической энергии).

В качестве итога можно сказать, что выбор и принятие эффективного решения в любой области - это искусство, и сложно поспорить с утверждением, что "на вершине нет формул". Однако принятие любого решения невозможно без обладания достоверной информацией, в том числе информацией экономической. Достоверность представляемой экономической информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов. Таким образом, знание "формул" также может способствовать движению к "вершине", по меньшей мере, к вершине профессионализма.

Корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства

1. Общие положения

Настоящий Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства (далее – Фонд, Регламент) разработан во исполнение подпункта «б» пункта 2 перечня поручений Президента Российской Федерации от 27 декабря 2014 года
№ Пр-3013 и поручений Правительства Российской Федерации от 23 марта 2015 года № ИШ-П13-1818 и от 24 июня 2015 года № ИШ-П13-4148 с учетом Методических указаний по подготовке Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Регламент направлен на организацию непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Регламент устанавливает порядок разработки, формирования, мониторинга, контроля и утверждения Программы повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов Фонда (далее – Программа).

2. Термины и определения

Для целей настоящего Регламента используются следующие основные понятия:


Инвестиционная деятельность Фонда – инвестирование временно свободных средств Фонда в целях их сохранения и минимизации потерь от обесценивания вследствие инфляции.

Инвестиционная эффективность − максимизация результата (финансового и нефинансового) в рамках инвестиционной деятельности в соотношении с понесенными затратами.

Операционная деятельность Фонда – предоставление финансовой поддержки субъектам Российской Федерации, осуществление информационно-разъяснительной и иной деятельности, направленной на просвещение граждан в сфере жилищно-коммунального хозяйства, содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающая деятельность, а также иная деятельность, направленная на выполнение целей и задач Фонда, установленных законодательством Российской Федерации и Долгосрочной программой деятельности и развития Фонда, утвержденной наблюдательным советом Фонда 29 апреля 2014 года, протокол № 42 (далее – Долгосрочная программа).

Операционная эффективность – отношение достигнутого результата к установленным целям и задачам деятельности при одновременном снижении общих затрат .

Центры затрат – структурные подразделения, за которыми закреплены определенные виды операционной деятельности или отдельные направления (мероприятия), в соответствии с которыми осуществляются затраты, и в отношении которых могут быть конкретизированы цели повышения эффективности и снижения расходов.

Ключевой показатель эффективности (КПЭ) – показатель достижения запланированных результатов, используемый для определения эффективности Программы в целом и отдельных мероприятий в рамках Программы, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения целей и задач Фонда.

3. Нормативная и иная документация

При разработке Регламента использованы следующие документы:

− Федеральный закон от 21 июля 2007 года № 185-ФЗ «О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства» (далее – Федеральный закон);

− Федеральный закон от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях »;

− Федеральный закон от 18 июля 2011 года № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»;

− Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 600 «О мерах по обеспечению граждан Российской Федерации доступным и комфортным жильем и повышению качества жилищно-коммунальных услуг»;

− Государственная программа Российской Федерации «Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Российской Федерации» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года № 323);

− постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2011 года № 1080 «Об инвестировании временно свободных средств государственной корпорации, государственной компании»;

− постановление Правительства Российской Федерации от 21 февраля 2013 года № 147 «О порядке предоставления в 2013-2017 годах субсидий в виде имущественных взносов Российской Федерации в государственную корпорацию – Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства и об особенностях предоставления финансовой поддержки субъектам Российской Федерации» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 147);


4.1.5. Финансирование расходов на обеспечение деятельности Фонда осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 185-ФЗ. Размер средств, необходимых для обеспечения деятельности Фонда, ежегодно устанавливается наблюдательным советом Фонда.

5. Условия разработки и реализации Программы

5.1. Целью Программы является организация непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

5.2. Разработка Программы, а также внесение изменений в нее, осуществляются на основании предложений, поступивших от структурных подразделений Фонда по соответствующим направлениям их деятельности и/или мероприятиям.

5.3. Программа формируется в соответствии с целями и задачами деятельности Фонда, установленными Федеральным законом № 185-ФЗ и Долгосрочной программой, по следующим основным направлениям:

− инвестиционная деятельность;

− рассмотрение представленных субъектами Российской Федерации заявок на предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на переселение граждан из аварийного жилищного фонда, проведение капитального ремонта многоквартирных домов , модернизацию систем коммунальной инфраструктуры, принятие решений о соответствии заявок и прилагаемых к заявкам документов требованиям, установленным Федеральным законом № 185-ФЗ, предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на основании заявок;

− мониторинг реализации региональных программ и выполнения предусмотренных Федеральным законом № 185-ФЗ условий предоставления финансовой поддержки за счет средств Фонда;

− методическое обеспечение подготовки субъектами Российской Федерации заявок и прилагаемых к заявкам документов

− информационно-разъяснительная деятельность;

− содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

− управление персоналом и противодействие коррупции;

− осуществление закупок и обеспечение функционирования Фонда;

− иные направления деятельности, эффективность и снижение расходов по которым могут быть признаны значимыми с точки зрения целей и задач Фонда.

Мероприятия по повышению эффективности инвестиционной деятельности выделяются в Программе отдельно.

5.4. Программа должна включать в себя следующие элементы:

− оценку текущего состояния инвестиционной и операционной эффективности;

− принятую для целей реализации Программы классификацию затрат по направлениям (статьям) расходов, центрам затрат (структурным подразделениям или мероприятиям), а также по иным принципам, применение которых будет признано целесообразным с точки зрения контроля за расходами и управления ими;

− приоритеты и риски, связанные с управлением затратами на плановый период;

− КПЭ отдельных мероприятий и Программы в целом. КПЭ устанавливаются исходя из необходимости повышения эффективности и снижения расходов Фонда. КПЭ мероприятий в рамках Программы могут включаться в систему КПЭ структурных подразделений. КПЭ Программы устанавливается исходя из необходимости сокращения расходов в объеме, не меньшем, чем предусмотрено Долгосрочной программой.

При оценке КПЭ, основанных на сравнении показателей текущего и прошлого периодов, должен соблюдаться принцип сопоставимости данных, при котором составляющие показателей, имевшие место в текущем периоде, но отсутствовавшие в прошлом, учитываться не должны. Состав, конкретное содержание и значения КПЭ определяются на ежегодной основе.

5.5. Каждое мероприятие Программы должно включать в себя описание мероприятия, периодичность (сроки) его исполнения, требуемый объем финансовых ресурсов на реализацию мероприятия (при наличии), планируемый экономический эффект (снижение расходов, увеличение производительности труда и т. п.), способы оценки достигнутых результатов, ответственное структурное подразделение и планируемый КПЭ.

5.6. В случае если на мероприятия Программы предполагается выделение финансовых ресурсов, не предусмотренных действующими документами Фонда (финансовый план (бюджет) и смета административно-хозяйственных расходов), то одновременно с планированием таких мероприятий Программы необходимо проводить предусмотренные мероприятия по внесению изменений в соответствующие документы.

5.7. С целью формирования и актуализации Программы, а также мониторинга ее реализации в Фонде создается рабочая группа по эффективности, в состав которой входят работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений. Руководитель рабочей группы назначается из числа заместителей генерального директора.

Функциями рабочей группы являются:

− рассмотрение предложений по повышению эффективности и снижению расходов и формирование Программы;

− ежегодный контроль реализации запланированных мероприятий Программы.

Правление Фонда утверждает сформированную рабочей группой по эффективности Программу на соответствующий период.

5.8. Ответственность за разработку и реализацию отдельных мероприятий Программы несут работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений Фонда, за которым закреплены функции, соответствующие перечисленным направлениям.

6. Описание процесса формирования Программы

6.1. Программа формируется и утверждается ежегодно.

6.2. Генеральный директор Фонда с целью инициации формирования/актуализации Программы издает приказ о разработке/актуализации Программы на соответствующий календарный год, которым должны быть определены:

− состав и руководитель рабочей группы по эффективности;

− сроки подготовки структурными подразделениями Фонда перечня мероприятий для включения в Программу;

− структурное подразделение, ответственное за сбор и обобщение предложений в рамках формирования Программы;

− структурное подразделение, ответственное за мониторинг хода реализации мероприятий Программы и достижения КПЭ, предусмотренных Программой.

6.3. Структурные подразделения Фонда в установленные сроки направляют в ответственное структурное подразделение перечень мероприятий по повышению эффективности и сокращению расходов на соответствующий календарный год, в который включаются:

− оценка текущего состояния эффективности выполняемых функций;

− определение приоритетных направлений для совершенствования операционной деятельности;

− факторы, оказывающие влияние на операционную эффективность;

− объем финансовых ресурсов, необходимых на реализацию мероприятий (при необходимости);

− планируемый экономический эффект от реализации мероприятий;

− возможность формирования КПЭ для планируемых мероприятий.

6.4. Ответственное структурное подразделение Фонда на основании предоставленной информации обеспечивает:

− подготовку сводной информации о планируемых мероприятиях для включения в Программу;

− формирование проекта Программы для его рассмотрения рабочей группой по эффективности;

− проведение сравнительного анализа достижения целей и выполнения запланированных мероприятий по реализации Программы с последующим рассмотрением результатов анализа рабочей группой по эффективности;

− формирование отчетов по повышению эффективности и снижению расходов для рассмотрения правлением и наблюдательным советом Фонда.

7. Ответственность

Ответственность за реализацию Программы и ее результаты, выраженные в достижении КПЭ Программы в целом и КПЭ отдельных мероприятий, устанавливаются в соответствии с Положением об оплате труда работников Фонда.

8. Мониторинг и контроль

8.1. С целью оценки выполнения Программы организуется система мониторинга и контроля за ходом реализации мероприятий, предусмотренных Программой.

8.2. Полномочия по мониторингу за ходом реализации Программы и достижению КПЭ закрепляются за структурным подразделением Фонда, определяемым генеральным директором.

8.3. Информацию о ходе реализации мероприятий Программы и достигнутых КПЭ структурные подразделения ежеквартально направляют в ответственное структурное подразделение, определенное в соответствии в п.8.2 настоящего Регламента, которое обрабатывает, обобщает и направляет полученную информацию руководителю рабочей группы по эффективности и генеральному директору.

8.4. Оценка хода реализации Программы осуществляется на основе соответствующих КПЭ.

8.5. Контроль за реализацией Программы осуществляют правление Фонда, генеральный директор и рабочая группа по эффективности.

При кажущемся обилии бизнес-концепций в мире существует не так уж много систем менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности. Одним из признанных в мировой практике способов повышения операционной эффективности предприятий без значительных финансовых вложений является концепция Lean production, в русской версии перевода «Бережливое производство»

Цели семинара:

  • сформулировать генеральную линию для снижения издержек без ущерба для качества
  • научиться выявлять в любых процессах любые из семи типов потерь, видеть взаимосвязи между типами потерь
  • научиться выявлять направление операционных улучшений, обеспечивать на практике реализацию политики «непрерывных операционных улучшений»
  • использовать «цикл кайдзен»
  • организовывать решение проблем за минимально возможное время

Методы проведения:

Теория, много практических занятий, кейсы, обратная связь и персональные рекомендации

Программа:

Управление эффективностью компании

  • Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
  • Драйверы (направления) повышения операционной эффективности
  • Потенциал инициатив, направленных на эффективное использование активов, сокращение затрат, борьбу с потерями
  • Использование проектов ускорителей в целях повышения эффективности компании. Примеры проектов ускорителей в условиях кризиса

Ключевые понятия, принципы бережливого производства. Примеры реализации

  • Принцип понимания ценности. Формирование ценностного предложения
  • Принцип выявления и оптимизации потока создания ценности. Концепции APQP, QFD
  • Принцип борьбы с потерями. Виды потерь
    • потери из-за перепроизводства
    • потери времени из-за ожидания
    • потери при ненужной транспортировке
    • потери из-за лишних этапов обработки
    • потери из-за лишних запасов
    • потери из-за ненужных перемещений
    • потери из-за выпуска дефектной продукции
    • нереализованный творческий потенциал персонала
  • Принцип потока изделий. Картирование потока создания потребительской ценности
  • Принцип постоянного совершенствования. Раскрытие творческого потенциала персонала

Практика:
Оценка возможных инициатив, проектов, которые целесообразно реализовать в компаниях участников с использованием инструментов бережливого производства
Построение для компаний участников дерева целей, которые необходимо достигнуть в результате внедрения проектов бережливого производства

  • Организация проектов с использованием инструментов бережливого производства. Примеры использования инструментов. Разработка планов реализации проектов

Картирование потока создания ценности (value stream mapping)

  • Цели, задачи, основные принципы картирования потока создания ценностей
  • Карты потока создания ценности - Value Stream Map (VSM). Использование карт VSM для поиска и сокращения скрытых потерь
  • Основные этапы и содержание процесса разработки карты VSM
  • Перечень данных необходимых для разработки карты VSM
  • Минимизация скрытых потерь. Особенности перехода от существующей карты VSM (как есть) к оптимизированной карте VSM (как должно быть)
  • Типичные ошибки при картировании потока ценностей и минимизации потерь
  • Примеры различных карт VSM российских, зарубежных компаний и решений, направленных на минимизацию скрытых потерь

Практика:
Разработка программы внедрения проекта «Картирование потоков создания ценностей»
Разработка карты VSM для производственных процессов слушателей. Поиск решений, направленных на сокращения потерь

Система организации и рационализации рабочих мест 5S на производстве и в офисе

  • Принципы построения системы организации и рационализации рабочих мест 5S
  • Эффект от внедрения системы 5S
  • Этапы внедрения системы 5S
  • Сортировка
  • Рациональное расположение
  • Регулярная уборка. Содержание в чистоте
  • Стандартизация
  • Дисциплина и совершенствование
  • Анализ проектов по организации и рационализации рабочих мест 5S, реализованных зарубежными и российскими компаниями

Практика:

Разработка плана проекта по внедрению системы 5S на производстве и в офисе

Визуализация. Примеры решений по визуализации

  • Оконтуривание
  • Цветовая маркировка
  • Цветовая индикация оборудования
  • Метод дорожных знаков
  • Разметка
  • Графические рабочие инструкции. Проекты на одном листе
  • Визуализация планирования и контроля
  • Примеры решений по визуализации, реализованных на российских и зарубежных компаниях.
  • Примеры визуализации на базе решений Process Intelligence (PI)

Практика:
Разработка плана проекта по визуализации планирования ремонтных работ, работ по улучшению процессов

Метод предотвращения ошибок Покэ-Ека (Poka-Yoka)

  • Семь принципов метода предотвращения ошибок Poka-Yoka
  • Организация работы в командах
  • Минимизация коренных причин проблем. Метод 5 почему?
  • Метод анализа причинно-следственных связей. Диаграмма Исикавы
  • Особенности применения проактивного и реактивного методов предотвращения ошибок
  • Метод анализ видов и последствий отказов - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

Практика:
Рассмотрение практических примеров применения метода 5 почему и диаграммы Исикавы
Организация работы групп анализа по сокращению брака, сокращению простоев оборудования, снижению аварийных ремонтов
Рассмотрение практических примеров применения метода FMEA

Использование концепции Enterprise Asset Management (EAM) в целях эффективного использования активов (оборудования, транспортных средств) предприятия

  • Принципы повышения эффективности использования оборудования на базе концепции EAM
  • Возможности EAM - систем по применению инструментов бережливого производства
  • Стратегии технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОиР)
  • Использование принципов бережливого производства при выборе стратегии ТОиР
  • Виды ремонтов. Анализ достоинств и недостатков
  • Анализ рисков и динамики эксплуатационных затрат на протяжении всего жизненного цикла
  • Система анализа общей эффективности работы оборудования. Общаяэффективность оборудования - Overall Equipment Effectiveness (OEE)
  • Особенности бюджетирования ТОиР. Критичное оборудование. Применение стандартов АВПКО в целях оптимизации бюджетов на ТОиР

Практика:
Анализ западных и российских EAM-систем

Система постоянных улучшений «Кайдзен»

  • Ключевые принципы кайдзен
  • Организация постоянного совершенствования процессов
  • Ориентация на клиентов
  • Открытое признание проблем
  • Создание рабочих команд.
  • Управление проектами при помощи команд функционального совершенства и меж функциональных команд
  • Делегирования ответственности
  • Анализ на основе фактов
  • Распределение обязанностей кайдзен-менеджеров
  • Базовые статистические методы анализа качества

Практика:
Применение на практике методов статистического анализа

Оптимизация и стандартизация бизнес и производственных процессов, процедур

  • Принципы стандартизации процессов
  • Рассмотрение этапов стандартизации процессов: моделирование, регламентация, аудит, оптимизация
  • Подходы оптимизации процессов: последовательные улучшения, реинжиниринг
  • DMAIC- структурированный подход оптимизации процессов
  • Инструмент определения неэффективности процесса - ГЕМБА
  • Описание процессов на базе диаграммы SIPOC
  • Анализ примеров описания процессов, организованных ведущими зарубежными и отечественными компаниями

Практика:
Разработка типового процесса на базе диаграммы SIPOC
Стандартные Операционные Процедуры (СОП)
Цели, задачи, компоненты СОП
Анализ примеров СОП, применяемых зарубежными и отечественными компаниями
Разработка формата стандартной операционной процедуры для компании слушателей
Разработка плана проекта по внедрению СОП на предприятии

Система всеобщего обслуживания оборудования (Всеобщая Эксплуатационная Система) - ТРМ

  • Цели, задачи, принципы TPM
  • Направления развертывания TPM
  • Направления развертывания самостоятельного обслуживания оборудования
  • Этапы и содержание работ по самостоятельному обслуживанию оборудования
  • Стандартизация производственных операций
  • Аварийные ситуации, опасное поведение. Принцип снижения травматизма Хайнриха
  • Обеспечение безопасности при техническом обслуживании
  • Работа по прогнозированию опасности

Практика:
Разработка плана проекта по внедрению системы всеобщего обслуживания

Борьба с основными видами потерь. Программы сокращения затрат

  • Анализ видов потерь
  • Организация работы рабочих групп по оценке и минимизации потерь
  • Анализ инструментов, направленных на сокращение потерь
  • Примеры инициатив по борьбе с потерями реализованные в западных и российских компаниях
  • Использование системы управления рисками в целях снижения потерь
  • Анализ методов управления рисками
  • Управление рисками при работе с подрядчиками

Опыт зарубежных и российских компаний по внедрению проектов «Бережливое производство»

  • Внедрение проекта «Бережливое производство» в транспортных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
  • Внедрение проекта «Бережливое производство» в производственных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
  • Внедрение проекта «Бережливое производство» в ремонтных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
  • Внедрение проекта «Бережливое производство» в офисе

Повышение вовлеченности персонала в процессе внедрения решений бережливого производства

  • Методы преодоления сопротивления персонала изменениям
  • Принципы сбалансированного предложения
  • Виды мотивации. Разработка системы мотивации на базе KPI
  • Мотивация персонала на базе проектного подхода
  • Мотивация и вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений

Практикум:
Разработка системы мотивации для персонала участвующего в проектах по внедрению решений бережливого производства
Разработка системы KPI для подразделений компаний слушателей

Подходы к внедрению бережливого производства

  • Типичные ошибки при подготовке и внедрении решений бережливого производства
  • Основные этапы внедрения

Практика:
Разработка для компаний слушателей перечня мероприятий направленных на сокращение затрат и скрытых потерь
Разработка плана внедрения бережливого производства для компании слушателей

Поручение акционера

Поручениями Президента Российской Федерации и директивами Правительства на РЖД возложены обязательства по наращиванию эффективности за счёт повышения качества управления. В соответствии с ними в ОАО «РЖД» и его ДЗО должны быть реализованы работы по целому ряду направлений, включающих управление эффективностью инвестиционной и операционной деятельности, при наличии обязательного внутреннего контроля и аудита, – управление рисками, качеством и инновациями.

В этом плане компанией уже ведутся соответствующие работы по внедрению Кодекса корпоративного управления и реализации «Дорожной карты» на период среднесрочной Программы организационного развития холдинга. В соответствии с упомянутыми директивами правительства и рекомендациями Росимущества был разработан Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Для повышения качества принимаемых по этим вопросам решений в конце 2015 года был подписан План взаимодействия Экспертного совета при Правительстве Российской Федерации и ОАО «РЖД» на 2015–2016 гг., который будет реализован по утверждённому графику. Результатом регулярных докладов и консультаций с экспертами станут изменения в соответствующих планах и проектах нормативных документов компании с целью повышения эффективности холдинга.

Механизмы внедрения

Проектный офис в Послании Президента РФ характеризуется как эффективная форма организации работы по решению наиболее значимых задач в реализации сложных и масштабных проектов.

Согласно регламенту, мероприятия в 2016 году по повышению внутренней эффективности должны выполняться скоординированно с Программой повышения операционной эффективности, для реализации которой ещё в прошлом году по всей вертикали холдинга был создан соответствующий организационный механизм, состоящий из Проектного офиса бережливой производственной системы, экспертной группы при нём, проектных офисов на дорогах и в региональных дирекциях.

От проектов улучшений, инициированных самими работниками, в 2016 году ожидается получение минимального эффекта в 3 млрд руб.

Департаментами совместно с железными дорогами было выработано Положение о премировании работников ОАО «РЖД» за участие в реализации проектов по бережливому производству. На текущий год сформирован премиальный фонд в размере 300 млн руб., который, как несложно заметить, составляет одну десятую часть от суммы минимального экономического эффекта, прогнозируемого в 2016 году от внедрения улучшений. Одновременно в соответствии с директивами правительства и требованиями Росимущества было разработано Положение о системе внутреннего контроля и аудита.

Повышение эффективности указанной системы – важнейшая задача 2016 года, и решить её без расширенного применения процессного подхода весьма трудно, если вообще возможно. Только детально прописав и закрепив в соответствующих документах все основные бизнес-процессы, будет создан объект для эффективного контроля и аудита. Такая работа по внедрению процессного подхода была начата на Октябрьской, Приволжской, Куйбышевской дорогах ещё в прошлом году, результатом которой стало формирование модели регионального уровня управления, позволившей создать общую схему процессов холдинга, утверждённую распоряжением ОАО «РЖД» от 9 июля 2015 года. Благодаря в том числе этой работе была сформулирована Стратегия организационного развития холдинга ОАО «РЖД», которая во многом определяет актуальную версию долгосрочной программы развития холдинга до 2020 года.

Целью 2016 года является работа по описанию процессов на уровне, позволяющем проводить оптимизацию в соответствии с «повышенным заданием» президента компании.

Управление рисками

Третьим направлением работы по реализации поручений Президента страны и директив правительства является развитие системы управления рисками. Для её организации будет создан Проектный офис развития системы управления рисками под руководством первого вице-президента ОАО «РЖД» Анатолия Краснощёка. Задача офиса – актуализировать нормативные документы в части управления рисками и провести мероприятия по развёртыванию Функциональной стратегии управления рисками в РЖД. В эту работу должны быть вовлечены все вертикали и уровни управления холдинга.

Упомянутые поручения и директивы государственных ветвей власти распространяются и на дочерние общества ОАО «РЖД», в связи с чем намечен ряд мер по повышению внутренней эффективности ДЗО и качества их управления, с целью повышения капитализации дочерних обществ в случае принятия учредителем решений по продаже пакетов их акций. Через советы директоров дочерних обществ проведены решения о внедрении процессного подхода, построении систем менеджмента безопасности движения (СМБД) и управления рисками. Все стратегии развития, разработанные для ДЗО, синхронизированы со стратегией холдинга. В текущем году с ними планируется заключение соглашений о взаимодействии, устанавливающих цели по улучшению показателей безопасности движения поездов на 2016 год. На эффективность, надёжность и безопасность перевозочного процесса в значительной степени влияют дочерние компании и аутсорсеры, которые участвуют в его обеспечении. Поэтому с ними начата работа по снижению издержек и повышению качества процессов. Например, с вагоноремонтными компаниями достигнута договорённость, что при организационной и методической поддержке ОАО «РЖД» в 2016 году все три ВРК построят свои бережливые производственные системы, которые должны обеспечить снижение количества отказов по их вине на 15% и на 5% – снижение себестоимости ремонтов, что неизбежно сократит потери ОАО «РЖД» в перевозочном процессе и положительно скажется на конкурентоспособности самих ВРК.

В 2017 году показатель по снижению количества отказов должен возрасти до 30%. В целях внедрения менеджмента качества, риск-менеджмента и бережливого производства сформирован Проектный офис и в «ТМХ – Северо-Запад».

Приоритетной задачей 2016 года является внедрение в ОАО «РЖД» и ДЗО всех положений Кодекса корпоративного управления.

Реализация описанных проектов во исполнение поручений Президента и Правительства Российской Федерации в части повышения эффективности управления холдингом позволит обеспечить решение главной задачи текущего периода: выполнение «повышенного задания» президента компании на 2016 год.

Операционная эффективность

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.


Производственная эффективность - использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия. С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность -

внешний эффект ключевых производственных задач


Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей - эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени.

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.


Повышение операционной эффективности организации - распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств.

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.


Повышение производственной эффективности - управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса.

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.


Услуги по повышению операционной эффективности

Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства (OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).

Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.

Картирование процессов и выбор оптимальных схем.

Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.

SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.

Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.

Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.

Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen , и дру гих методов улучшения процессов.

Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.

Услуги по планированию спроса и товарных запасов.

Работа с операционным персоналом.

Внедрение мониторинга результативности.

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством